Page 42 -

โครงการหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ เฉลิมพระเกียรติสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี

29

ในองคกรสวนใหญ การจัดการลอจิสติกส เปนขอบเขตของการใหคํามั่นที่มากที่สุดในการ

ยอมรับการประหยัดตนทุน และการประหยัดตนทุนสามารถสงผลกระทบที่ยิ่งใหญตอ

ความสามารถในการทํากําไรกวาการเพิ่มยอดขาย สมมุติวากําไรสุทธิตอยอดขาย (บาท) = รอยละ
5 ดังตารางที่ 2-2

จากตารางสมมุติใหยอดขายเพิ่มขึ้น 1 บาท กําไรสุทธิที่ไดรับจากการประหยัดตนทุน

ลอจิสติกสเทากับ 0.5 บาท ณ ระดับเล็กๆ จํานวนนี้ดูเหมือนจะไมมีนัยสําคัญ แตอัตราสวน นี้จะเปน

ปจจัยที่สําคัญถาเทียบกับยอดขาย ที่เพิ่มขึ้นจํานวนมหาศาล เชน ถายอดขายเทากับ 1 พันลานบาท

การประหยัดรอยละ 5 ถาเทากับเงิน 50 ลานบาท ในกรณีนี้สามารถตั้งแนวความคิดนี้เปนกฎได วา
“ทุกๆ ตนทุนลอจิสติกสที่ลดลง กําไรก็จะเพิ่มขึ้นในจํานวนเทากัน”

ตาราง 2-2 กําไรสุทธิที่ไดรับจากการประหยัดตนทุนลอจิสติกสลงรอยละ 5 จากยอดขายที่เพิ่มขึ้น

ยอดขายที่เพิ่มขึ้น(บาท) กําไรสุทธิที่ไดรับจากการประหยัดตนทุน

ลอจิสติกสรอยละ 5 จากยอดขายที่เพิ่มขึ้น (บาท)

1.00 0.05
100.00 5.00

10,000.00 500.00

100,000.00 5,000.00
1,000,000.00 50,000.00

ระหวาง ค.ศ. 1960-1970 องคกรผลิตอุปกรณเครื่องใชไฟฟาขนาดใหญคนพบวา กิจกรรม

ของลอจิสติกสสามารถผสมผสานภายใตการจัดการลอจิสติกสเชิงเดี่ยวแบบพิเศษได อยางไรก็ตาม
ควรกระจายไปตลอดทั่ว ทั้งองคกร องคประกอบของการจัดการลอจิสติกสบางอยางอยูภายใต ฝาย

ผลิต บางอยางอยูภายใน ฝายการตลาด และบางอยางอยูใน ฝายการเงิน นอกจากนั้นยังคนพบวา

บริษัทจายเงินเกือบ ๆ 20 ลานดอลลาร ในกิจกรรมลอจิสติกส ซึ่งยัง ไมมีใครจัดการใหเปน
ศูนยกลาง ดังนั้น องคกรจึงตองกําหนดตําแหนงผูบริหารระดับอาวุโสและฝายกระจายตัวสินคา กิจ

กรรมลอจิสติกสทั้งหมด รวมถึงการเพิ่มความใสใจในการจัดการกิจกรรมการจัดการลอจิสติกส

1
สงผลใหเกิดการประหยัดตนทุนไดประมาณ 10 ลานดอลลาร / ระหวางปแรกของการปรับปรุง แตง
เติมรูปแบบ กอใหเกิดการประหยัดเปนผลกระทบที่มีขนาดใ หญพอควรตอความสามารถในการทํา

กําไร คือ ตนทุนลอจิสติกส มิไดสงผลตอยอดขายในสัดสวนเดียวกัน เหมือนกับตนทุ นของลอจิ

สติกสกับกําไร เนื่องจากมีปจจัยอื่นที่เขามามีอิทธิพลตอยอดขายดวย เชน อัตราการเติบโตของ